Il est normalement convenu que l’intelligence réside à des degrés divers dans chaque individu.

Mais la complexité, l’amplitude et l’urgence des problèmes, liés à la protection de l’environnement obligent à considérer le concept d’une intelligence collective, qui s’acquiert et se développe en tant qu’ « espèce ».
En effet, les défis écologiques ne peuvent être le fait d’une poignée d’experts. Au contraire le sujet est tellement transversal qu’il doit être pris en charge par une quantité d’experts, de spécialistes, de scientifiques mais aussi par nous tous, membres de la société.

Nous sommes tous concernés et devons prendre connaissance des dangers, des relations de cause à effet, mais aussi des opportunités de préparer une vie meilleure pour nos enfants. Nous avons besoin d’une « détermination » collective.

Mais où et comment développer notre nouvelle conscience écologique ? Quelle est l’institution qui peut prendre cette responsabilité, y trouver un bénéfice réel et toucher le maximum de membres de la société.

L’entreprise (et en particulier les grands groupes) est un lieu idéal pour engager l’homme dans l’acquisition d’un nouveau savoir, d’une nouvelle expérience et d’une responsabilité partagée. Elle est déjà structurée, organisée pour diffuser de la connaissance et de la compréhension. Les entités internes (ventes, maintenance, finance, planification, production) ont toutes une très forte expertise dans leur domaine orientée dans un but commercial.

Le travail en équipe est déjà un art indispensable dans l’entreprise pour partager l’information, organiser la collaboration. Il suffit de l’appliquer à un thème qui est commun à tous les membres de l’entreprise.

Les conditions du succès pour une mutation profonde de nos comportements sont réunis dans l’entreprise et en particulier pour :
-          être conscient de l’impact de nos décisions et actions
-          désirer des améliorations et progrès à grande échelle
-          partager notre savoir et notre expérience

Cette nouvelle intelligence écologique inspirerait tous nos choix individuels et collectifs pour un monde meilleur et nous donnerait un rôle de « modèle » pour les générations à venir.

Développer une intelligence écologique d’entreprise doit donc désormais faire partie des responsabilités des grands groupes. Les moyens : intranet, les événements d’entreprise et la formation expérientielle pour garantir le passage des concepts à l’action. Les leaders des grands groupes sont ils prêts à faire de cette forme d’intelligence responsable une nouvelle ressource, un nouvel actif dans leur bilan ? Ils n’auront sans doute pas le choix.

Jamais la maitrise de l’apprentissage en équipe n’a été aussi nécessaire.

Dans un environnement difficile, dans une situation où rien n’est certain, où les solutions du passé ne fonctionnent plus, chacun à besoin des autres pour agir et utiliser tout le potentiel d’intelligence des autres.

Il ne suffit pas de solidarité, d’entraide mais de complémentarité. Cela s’appelle de la cohésion ou unité d’action. C’est la capacité des membres de l’équipe à orienter leurs efforts dans une même direction, vers un seul objectif qui a pris une place supérieure, dans leur esprit, à leurs ambitions personnelles. Pas de gâchis d’énergie, pas de perte de cohérence. Au contraire la vision et les efforts ne sont envisagés qu’en liaison avec les autres, sans pourtant se sacrifier à un intérêt collectif. C’est tout simplement un prolongement naturel de nos aspirations personnelles.

Les sportifs, les jazzmen, ont souvent l’occasion de vivre ce type d’expérience qui donne l’impression de jouer « comme un seul homme ».

La question est donc : Comment créer les conditions pour que les membres d’une équipe de dirigeants :

• 
  Jouissent d’une confiance « opérationnelle » où chacun peut être à l’écoute des autres ?
• 
  Profitent pleinement du potentiel d’intelligence que chacun apporte ?
• 
  Puissent eux-mêmes apprendre à leurs propres équipes à résoudre des problèmes ensemble ?

La réponse : En généralisant une discipline peu pratiquée en entreprise : celle de l’Entrainement en équipe ouvrant la porte à un apprentissage collectif permanent.

Comme les athlètes, les acteurs, les musiciens, les cadres de l’entreprise doivent consacrer du temps à acquérir ensemble les bons reflexes, à libérer l’intelligence active de leurs collaborateurs, à prendre conscience de leur formidable puissance de résolution de problèmes.

Dans un environnement non dangereux, les répétitions et entrainements sportifs mettent les individus en situation de « non stress » ou de « stress positif », où elles peuvent  mesurer les conséquences de leurs actions, en réduire la complexité.

Dans l’entreprise de nouveaux outils tels que les jeux d’entreprise, business games, simulations et formations expérientielles, permettent désormais de créer des terrains d’entrainement pour se voir agir, rectifier la manière de faire, et développer l’intelligence des équipes.

Ils donnent l’occasion, en « comprimant le temps et l’espace », d’apprendre ensemble face à des répliques des enjeux de la vie professionnelle sans qu’on ait à recevoir d’enseignement ou de conseil. Ils permettent l’expérimentation sans le risque inhérent à la vie des entreprises.

Eagle’s Flight développe depuis 1988 des mises en situation, simulations et business games qui mettent les équipes en situation d’apprentissage individuel et collectif. C'est le teamlearning.

En quelques heures une équipe peut bénéficier d’un « effet miroir » pour se voir, s’organiser, agir, réussir et surtout progresser, raisonner, analyser. C’est la récompense du coach : une équipe qui sait désormais qu’en s’entrainant elle peut progresser, développer sa confiance opérationnelle et son intelligence, face aux enjeux de sa mission. C’est aussi la récompense des membres de l’équipe : savoir qu’ils sont plus puissants grâce à un esprit d’équipe, des principes et des pratiques découverts ensemble et partagés.

Développer une nouvelle forme d’intelligence

Pourquoi les équipes dirigeantes devraient elles se sentir responsables de la création d’une véritable culture « verte » au sein de leurs entreprises ?

Pourquoi mettre en œuvre de nouvelles dynamiques, de nouveaux critères de performance, de nouveaux reflex au quotidien, pour développer une nouvelle ressource : « L’Intelligence Ecologique » et la transformer en avantage concurrentiel.

Il y a de nombreuses raisons. Certaines sont fondées sur une forme d’altruisme, d’autres sont purement liées à la recherche de compétitivité.

Une démarche collective

Peu importe la motivation, l’essentiel est de mettre en route une démarche collective pour sensibiliser, mobiliser et impliquer tous les acteurs de l’entreprise. C’est en fait une nouvelle dynamique « transversale », qui est partagée à tous les niveaux de l’entreprise, qui fédère et donne du sens au travail quotidien, de l’opérateur aux dirigeants.

Elle peut devenir une chance extraordinaire pour l’entreprise de traiter ce que l’on appelle le risque psychosocial ou la souffrance au travail.

Les premières statistiques disponibles montrent que la satisfaction au travail est 25% supérieure dans une entreprise dite « verte », sans parler de la productivité qui serait de 10% supérieure.

Le sujet fait désormais partie des réflexions des comités exécutifs, mais il est souvent perçu comme une contrainte supplémentaire.

Ils changeraient de point de vue s’ils savaient que plus de 50% des collaborateurs souhaitent que leurs entreprises soit plus responsable (enquête ADECCO aux Etats-Unis en 2007). La génération Y considère que la protection de l’environnement est une de leurs trois premières préoccupations. Ils recherchent un emploi qui donne un sens à leur engagement, autre que la rémunération de leurs efforts.

Démarche Top Down ou Botton up ?
La plupart des grands groupes commencent la démarche en créant une direction du Développement Durable. Tout va bien, tant qu’elle s’occupe des aspects matériels tels que construire des sites qui répondent aux nouvelles normes, faire respecter la réglementation européenne, faire évoluer certains matériaux contenus dans les produits fabriqués. C’est une approche Top Down.

Mais lorsqu’il s’agit d’obtenir un engagement sans réserve des managers, intégrer de nouveaux critères de performance dans la culture managériale, former les collaborateurs, ces directions se sentent souvent marginalisées, sans réel pouvoir managérial et impact sur les process.

Notre expérience de la conduite du changement nous conduit à proposer à nos clients-partenaires une approche de type Botton up. Il s’agit de concevoir des programmes de communication interne pour informer, sensibiliser, mobiliser, et engager chacun des membres de l’entreprise dans la création d’une entreprise verte.

Quelques exemples : L’organisation de journées verte, La mise en œuvre de challenges interdépartementaux sur la maîtrise de l’énergie, la mise en valeur d’exploits à tous les niveaux de la hiérarchie, l’organisation de sessions de Teambuilding sur le thème de la RSE, l’utilisation d’intranet.
Le résultat visé : Chaque employé a compris la magnitude des enjeux, le bénéfice à moyen terme pour lui et les autres, a envie de jouer le jeu et commence à adopter de nouveaux reflex.

Il ne s’agit pas d’une démarche d’information mais de sensibilisation, d’adhésion et d’action de chacun.
C’est ce que nous appelons : Créer une « Intelligence écologique ».

Nos simulations, programmes d’accompagnement du changement sont des outils très puissants pour favoriser l’émergence d’une nouvelle dynamique d’entreprise puissante et « durable ».

Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problème solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.

Notre solution : Le « leadership partagé ». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.

Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.

Eagle’s Flight crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.

Jusqu'à récemment l’objectif des dirigeants était d’obtenir la paix sociale grâce à un savant mélange de système de rémunération, de protection sociale et de conditions « physiques » de travail. Si un grand groupe comme Michelin, Total, Société Générale, parvenait à trouver la formule d’alchimie, les DRH étaient considérés comme nécessaires et utiles. 

Qu’est ce qui a changé ? Qu’est ce qui soudain fait peser un risque de médiatisation négative à tout groupe ? Qu’est ce qui fait qu’un employé considère que l’entreprise a « gagné » le combat qu’il mène au quotidien pour garder sa confiance et la sécurité de l’emploi ? Et qu’il n’y a comme seule solution que celle de disparaître ? 

De nombreuses réponses sont possibles :

·        L’exigence nouvelle à court terme des actionnaires dont la seule motivation est le retour sur investissement ?

·        La course à l’innovation technologique

·        L’omniprésence d’indicateurs de performance qui condamnent le collaborateur à « réussir », car toute déficience est désormais visible en temps réel

·        Et d’autres raisons encore… 

Parmi elles, une raison me parait évidente : la perte des liens relationnels.

Aujourd’hui une journée de travail type est caractérisé par l’importance de la gestion des process, de la communication informatique et donc écrite.

Le collaborateur moyen reste seul devant son écran qui lui impose un certain type de communication visuelle.

Or le plaisir au travail est proportionnel à la « qualité relationnelle » avec ses pairs, sa hiérarchie, ses clients …

Elle développe l’affinité entre les personnes, l’esprit de corps, la cohésion et mobilisation autour des défis de l’entreprise, le sentiment et la fierté d’appartenance à un groupe.

Toutes ces composantes empêchent la solitude, le sentiment d’inutilité, l’incompréhension des enjeux, la critique des autres etc.

Tout ce qui est synonyme de souffrance et d’isolement. 

La solution : créer des occasions de rencontres transversales, participations interactives. Des « journées collaborateurs » où les membres de l’entreprise parlent aux autres membres, vivent un moment convivial unique, partagent leurs exploits et enjeux.

Une journée où l’organigramme est plat. Pas de messe, pas de discours top down, pas de « dramatisation » des défis de l’entreprise, pas de protocole, pas de débauche de technique audiovisuelle. 

Les animations et simulations Eagle’s Flight offrent cette possibilité de renforcer la communication transversale, de découvrir les autres en réel et non visuel, de découvrir les coulisses de l’exploit à tous les niveaux de l’entreprise, de s’entraîner ensemble à acquérir les bons reflex, ou célébrer les victoires du groupe.

L’objectif d’Eagle’s Flight : Contribuer à développer une véritable « Intelligence relationnelle », où chacun contribue en apportant son expertise mais surtout sa joie de vivre, sa motivation, sa force de caractère, son sens de l’aide, sa convivialité.

C’est remettre le plaisir de travailler ensemble au centre de l’entreprise comme élément fondamental de la création de valeur. 

Le monde de l'entreprise moderne a des besoins de réactivité, de vitesse, de rentabilité qui laissent bien souvent l'acteur principal de la réussite, le cadre ou le travailleur, sur le carreau. C'est un cercle vicieux qui entraîne l'entreprise vers des pertes concurrençant chaque victoire, comme si la vitesse laissait les équipes exténuées, éclatées et en proie à des difficultés de communication toujours croissantes.

La vie collective au travail semble bien souvent être l'ennemie de l'épanouissement personnel, et il semble difficile de concilier nécessité d'efficacité et prise en charge des ressources humaines. Pourtant la véritable efficacité réside dans le savoir faire pour créer des équipes soudées, orientées vers un objectif commun et entraînées à travailler ensemble comme un véritable groupe avec des relations fluides et sincères entre les membres de l'équipe.

Ne vous y trompez pas, le leadership et le charisme du manager, quoique cruciaux, ne remplacent pas la nécessité de l'entraînement en équipe.

Toutes les grandes équipes sportives le savent, et et ne sont pas avares en heures d'exercices collectifs. La différence, c'est le savoir faire de l'entraîneur, et la qualité des programmes d'entraînement. Dans l'entreprise, c'est la même chose. Les équipes ont besoin d'être entraînées à fonctionner ensemble, et c'est se couper la gorge que de vouloir économiser sur une formation collective, véritable garantie de pérennité et d'efficacité. Le savoir faire dans les programmes de coaching d'équipe, c'est un bien que nous travaillons depuis plus de 15 ans. Il n'est pas question pour nous de sacrifier ce savoir-faire au profit d'activités sans âme dénuées d'objectif.

Pour moi, le Team Building le Team Learning (cette spécialisation dans des activités ciblées sur des problématiques précises du groupe) sont des vecteurs de réussite qui ont un but : la réussite collective. Je n'ai jamais cru aux solutions miracles. Mais j'ai vu les vertus de l'exercice de groupe, les vertus du débriefing, les vertus des simulations ludiques tout au long de ces 15 années d'expérience.

Les entreprises ont besoin d'avoir des équipes fortes et dotées d'une intelligence collective, pour survivre aux crises et aux aléas de l'existence moderne.

Les défis du développement durable, de la prise en compte de l'environnement sans lequel le jeu ne pourra plus se jouer, ont encore augmenté les difficultés auxquelles les sociétés sont confrontées. La solution existe. Elle s'appelle team learning. Elle s'appelle coaching d'équipe. Et ce n'est pas quelque chose que l'on se contente de rêver. On le rêve, et on le fait.

L’été bien entamé, les moyens de dynamiser les équipes en cette période se doivent d’intégrer les spécificités dues au climat.

Alors que nombre d’entre nous vont partir en vacances, et que la période estivale est réputée pour être la plus calme de l’année, qu’est-ce qui peut motiver une équipe pour atteindre des objectifs qui ne se laissent pas influencer par les conditions extérieures ?

La chaleur et l’attirance des vacances ne sont pas forcément un frein incontournable quand une équipe est réellement motivée et fonctionne avec une synergie opérationnelle forte.
 
Des activités comme par exemple Salsa Team, Calypso Team, sont nées dans un esprit tropical certes, mais elles développent un esprit d’équipe, une énergie de groupe qui résiste à toutes les chaleurs, et un enthousiasme qui plutôt que de fondre l’été se nourrit des mois les plus chauds.

N’espérez pas motiver vos collaborateurs d’entreprise avec un séminaire long et fastidieux lorsque leur esprit est tout accaparé par d’autres horizons.

Par contre, avec des activités ludiques, dynamisantes, pleines de découvertes et d’énergie, vous pouvez créer les vecteurs d’une période estivale réussie et productive quand les autres sont au ralenti. 

La crise nous a appris une chose : c’est de l’intérieur qu’on peut passer au travers en continuant de progresser. C’est avec de l’initiative, de l’enthousiasme, de la créativité qu’on peut surmonter les obstacles qu’elle dresse sur notre chemin. Rien ne peut arrêter une équipe soudée, vivante et habituée à fonctionner en synergie. Nos animations de Team Building sont faites pour créer cette cohésion et cette énergie, et nous sommes heureux d’être à votre service pendant les mois de juillet et d’août !

Lors du salon "Les Couleurs de l'Evénement Parisien" et dans le cadre d'une table ronde centrée sur la prospective, Alex Taylor, animateur de TV, faisait remarquer que le format des événements d'entreprise n'a que peu évolué dans les 20 dernières années. Il se plaignait en particulier de l'inévitable suite de discours "top-down" au pupitre avec abondance de "Powerpoints".  Il faisait aussi référence aux après-midi difficiles - pour ne pas dire soporifiques - qui font tout sauf motiver et informer (ce sont les 2 objectifs d'un événement réussi).

Depuis 1993, Eagle's Flight promeut des événements participatifs ("bottom-up"), des événements où les participants sont sollicités pour en devenir les acteurs. La récession  actuelle rend encore plus nécessaire la création d'événements innovants, conviviaux et responsables. Alors voici quelques perspectives qui, nous en sommes convaincus, assureront demain le succès des événements d'entreprises.

1 - Des événements qui ont du sens

On y évoquera bien sûr les orientations stratégiques, mais bien plus encore les vrais challenges de l'entreprise en termes de responsabilités, d'engagement dans la protection de l'environnement, dans la recherche d'une nouvelle éthique des affaires. les "guest stars" seront des philosophes, de champions de la "double bottom line" qui ont réussi à magnifier la dimension humaine dans leur entreprise.

2 - Des événements centrés sur les liens relationnels

Ce sont des occasions formidables de renforcer les effets de synergie, les liens relationnels à condition que leur forme permette aux participants de se rencontrer, d'échanger leurs meilleurs pratiques, d'apprendre et d'agir ensemble. Ce n'est pas en restant assis dans un vaste auditorium que cela peut se produire. Des activités de Team Learning reproduisant les problématiques de l'entreprise permettent de favoriser le "networking" et l'apprentissage collectif.

3 - Des événements responsables

Il devient évident que les nouvelles technologies, nouvelles matières recyclées ou recyclables, les approches minimalistes, les approvisionnements privilégiant les acteurs économiques locaux vont permettre de créer des événements "verts" avec un minimum de gaspillage et de superflu. Les participants eux-mêmes exigeront que les règles du développement durable soient respectées.

4 - Des événements conviviaux

Les dirigeants de l'encadrement sont souvent perçus comme très éloignés des équipes de terrain. Demain, tout comme le font les politiques, les leaders devront créer des événements favorisant les rencontres, une proximité et une convivialité nouvelles. Les présentations sur scène avec "Powerpoints", les tables rondes statiques, les conférenciers créent un effet inverse : l'impression d'une distance, d'un, d'un discours "top-down" de "sachants" à non "sachants". Demain, grâce à des activités participatives et ludiques de groupe, les événements seront de grands moments de convivialité, de proximité et de "networking". Le retour sur investissement sera évident grâce à la simplicité et l'efficacité des communications entre les dirigeants et leurs équipes terrain.

• Il ne se passe pas de jour sans que les médias ne critiquent les comportements, les  faiblesses,  les irresponsabilités voire inconséquences des équipes dirigeantes.

• Si ces attaques visent directement les cadres de haut niveau, elles ne manquent pas de déstabiliser, inquiéter et créer de fortes interrogations parmi les cadres supérieurs, managers et collaborateurs en général.

• Les effets négatifs de telles campagnes ne sont pas visibles à court terme car chacun continue à s’engager au quotidien dans la réalisation de sa tâche.

Mais elles ont un effet pervers, celui de priver les collaborateurs d’une confiance dans les buts de l’entreprise, dans son utilité et sa contribution à la société. Elles peuvent laisser penser que le seul objectif d’une entreprise est de rémunérer des actionnaires. C’est faire abstraction des réelles responsabilités et contributions sociales de toute entreprise, à l’échelon local, national, et international.

• Ce qui fait la qualité d’une équipe ou d’un groupe c’est l’adhésion sans réserve de ses membres à un but commun, à des valeurs communes et à des relations étroites entre ses membres.

• Demandez à Fabien Galthié, célèbre rugbyman ce qui l’a motivé au quotidien pendant ses années de gloire : il vous répondra "Porter le maillot".

C’est cette fierté, cet attachement aux buts et valeurs de l’entreprise, cette adhésion à une culture d’entreprise qui risque de manquer terriblement aux équipes, les empêchant de capitaliser sur cette source d’énergie et d’intelligence collective sans limite.

• Les événements d’entreprises (séminaires, congrès, rencontres) participatifs, expérientiels, conviviaux sont une réponse efficace pour combler le vide de sens. 

Ce sont des événements "bottom up", où les participants deviennent acteurs, responsables de la mise en valeur des buts, valeurs et des meilleures pratiques de l’entreprise. Accompagnés par des coachs, ils ont l’occasion de renforcer leurs liens relationnels, vivre une véritable proximité avec les équipes dirigeantes, ressentir une nouvelle énergie collective et se "déterminer" ensemble.

• Nous créons avec vous ce type d’événement grâce à nos solutions de Team Learning et de Team Building. Des événements qui redonnent du sens à l’engagement de chacun, et qui renforcent les liens relationnels pour mieux maîtriser l’environnement hostile.

En période normale, les objectifs liés à l’organisation d’un séminaire ou d’un évènement d’entreprise sont :

Développer les relations entre les participants.

Permettre l’appropriation de nouvelles informations.

Favoriser la motivation.
 
En période d’incertitude, comme celle que nous vivons, un 4ème objectif doit être ajouté pour justifier le coût d’un évènement : donner du sens.
 
En effet, la responsabilité des leaders pour donner confiance, pour compenser l’impact des mauvaises nouvelles, est de « resituer » les décisions de l’entreprise dans le cadre d’objectifs à long terme, de valeurs et de principes qui ont fait  la réussite de l’entreprise.

Les décisions quotidiennes peuvent donner l’impression d’une fuite en avant, d’une course à la survie.
Les évènements et séminaires sont l’occasion de parler directement aux collaborateurs de la vision de l’entreprise, au-delà de cette situation de crise, de rassurer sur le respect des principes opérationnels et des règles du jeu qui doivent être explicites.

La tentation pour les leaders est d’économiser et de supprimer ce vecteur de communication, ou de repousser les rencontres à des jours meilleurs.

Cette approche est dangereuse car elle crée un « vide » de communication qui sera rempli par les mauvaises nouvelles.

C’est précisément dans les moments difficiles que les leaders font la différence en :

Réunissant leurs équipes.

Leur parlant avec sincérité des défis de l’entreprise.

Démontrant en direct leur détermination.

Renforçant la confiance des collaborateurs.

Créant des occasions de partager des émotions fortes, de créer de la complicité et donner du sens à tous les efforts demandés.

Il vaut mieux réduire les budgets, réduire le programme de l’évènement, que d’annuler une rencontre car le risque serait alors de se priver des valeurs du leadership qui conduisent les équipes à la victoire.