Développer une nouvelle forme d’intelligence

Pourquoi les équipes dirigeantes devraient elles se sentir responsables de la création d’une véritable culture « verte » au sein de leurs entreprises ?

Pourquoi mettre en œuvre de nouvelles dynamiques, de nouveaux critères de performance, de nouveaux reflex au quotidien, pour développer une nouvelle ressource : « L’Intelligence Ecologique » et la transformer en avantage concurrentiel.

Il y a de nombreuses raisons. Certaines sont fondées sur une forme d’altruisme, d’autres sont purement liées à la recherche de compétitivité.

Une démarche collective

Peu importe la motivation, l’essentiel est de mettre en route une démarche collective pour sensibiliser, mobiliser et impliquer tous les acteurs de l’entreprise. C’est en fait une nouvelle dynamique « transversale », qui est partagée à tous les niveaux de l’entreprise, qui fédère et donne du sens au travail quotidien, de l’opérateur aux dirigeants.

Elle peut devenir une chance extraordinaire pour l’entreprise de traiter ce que l’on appelle le risque psychosocial ou la souffrance au travail.

Les premières statistiques disponibles montrent que la satisfaction au travail est 25% supérieure dans une entreprise dite « verte », sans parler de la productivité qui serait de 10% supérieure.

Le sujet fait désormais partie des réflexions des comités exécutifs, mais il est souvent perçu comme une contrainte supplémentaire.

Ils changeraient de point de vue s’ils savaient que plus de 50% des collaborateurs souhaitent que leurs entreprises soit plus responsable (enquête ADECCO aux Etats-Unis en 2007). La génération Y considère que la protection de l’environnement est une de leurs trois premières préoccupations. Ils recherchent un emploi qui donne un sens à leur engagement, autre que la rémunération de leurs efforts.

Démarche Top Down ou Botton up ?
La plupart des grands groupes commencent la démarche en créant une direction du Développement Durable. Tout va bien, tant qu’elle s’occupe des aspects matériels tels que construire des sites qui répondent aux nouvelles normes, faire respecter la réglementation européenne, faire évoluer certains matériaux contenus dans les produits fabriqués. C’est une approche Top Down.

Mais lorsqu’il s’agit d’obtenir un engagement sans réserve des managers, intégrer de nouveaux critères de performance dans la culture managériale, former les collaborateurs, ces directions se sentent souvent marginalisées, sans réel pouvoir managérial et impact sur les process.

Notre expérience de la conduite du changement nous conduit à proposer à nos clients-partenaires une approche de type Botton up. Il s’agit de concevoir des programmes de communication interne pour informer, sensibiliser, mobiliser, et engager chacun des membres de l’entreprise dans la création d’une entreprise verte.

Quelques exemples : L’organisation de journées verte, La mise en œuvre de challenges interdépartementaux sur la maîtrise de l’énergie, la mise en valeur d’exploits à tous les niveaux de la hiérarchie, l’organisation de sessions de Teambuilding sur le thème de la RSE, l’utilisation d’intranet.
Le résultat visé : Chaque employé a compris la magnitude des enjeux, le bénéfice à moyen terme pour lui et les autres, a envie de jouer le jeu et commence à adopter de nouveaux reflex.

Il ne s’agit pas d’une démarche d’information mais de sensibilisation, d’adhésion et d’action de chacun.
C’est ce que nous appelons : Créer une « Intelligence écologique ».

Nos simulations, programmes d’accompagnement du changement sont des outils très puissants pour favoriser l’émergence d’une nouvelle dynamique d’entreprise puissante et « durable ».

Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problème solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.

Notre solution : Le « leadership partagé ». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.

Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.

Eagle’s Flight crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.

Jusqu'à récemment l’objectif des dirigeants était d’obtenir la paix sociale grâce à un savant mélange de système de rémunération, de protection sociale et de conditions « physiques » de travail. Si un grand groupe comme Michelin, Total, Société Générale, parvenait à trouver la formule d’alchimie, les DRH étaient considérés comme nécessaires et utiles. 

Qu’est ce qui a changé ? Qu’est ce qui soudain fait peser un risque de médiatisation négative à tout groupe ? Qu’est ce qui fait qu’un employé considère que l’entreprise a « gagné » le combat qu’il mène au quotidien pour garder sa confiance et la sécurité de l’emploi ? Et qu’il n’y a comme seule solution que celle de disparaître ? 

De nombreuses réponses sont possibles :

·        L’exigence nouvelle à court terme des actionnaires dont la seule motivation est le retour sur investissement ?

·        La course à l’innovation technologique

·        L’omniprésence d’indicateurs de performance qui condamnent le collaborateur à « réussir », car toute déficience est désormais visible en temps réel

·        Et d’autres raisons encore… 

Parmi elles, une raison me parait évidente : la perte des liens relationnels.

Aujourd’hui une journée de travail type est caractérisé par l’importance de la gestion des process, de la communication informatique et donc écrite.

Le collaborateur moyen reste seul devant son écran qui lui impose un certain type de communication visuelle.

Or le plaisir au travail est proportionnel à la « qualité relationnelle » avec ses pairs, sa hiérarchie, ses clients …

Elle développe l’affinité entre les personnes, l’esprit de corps, la cohésion et mobilisation autour des défis de l’entreprise, le sentiment et la fierté d’appartenance à un groupe.

Toutes ces composantes empêchent la solitude, le sentiment d’inutilité, l’incompréhension des enjeux, la critique des autres etc.

Tout ce qui est synonyme de souffrance et d’isolement. 

La solution : créer des occasions de rencontres transversales, participations interactives. Des « journées collaborateurs » où les membres de l’entreprise parlent aux autres membres, vivent un moment convivial unique, partagent leurs exploits et enjeux.

Une journée où l’organigramme est plat. Pas de messe, pas de discours top down, pas de « dramatisation » des défis de l’entreprise, pas de protocole, pas de débauche de technique audiovisuelle. 

Les animations et simulations Eagle’s Flight offrent cette possibilité de renforcer la communication transversale, de découvrir les autres en réel et non visuel, de découvrir les coulisses de l’exploit à tous les niveaux de l’entreprise, de s’entraîner ensemble à acquérir les bons reflex, ou célébrer les victoires du groupe.

L’objectif d’Eagle’s Flight : Contribuer à développer une véritable « Intelligence relationnelle », où chacun contribue en apportant son expertise mais surtout sa joie de vivre, sa motivation, sa force de caractère, son sens de l’aide, sa convivialité.

C’est remettre le plaisir de travailler ensemble au centre de l’entreprise comme élément fondamental de la création de valeur.